“通过我们的专业化培训，一个普通的大学毕业生只要花三个月时间就能成长为职业化的工程师。”对于IT行业人才培训，唐骏有他自己的独到经验。“招聘非计算机专业，甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试，而且我认为这个尝试取得了成功。”
　 4年前，唐骏梦想在中国建立一个世界一流的技术中心，如今这一梦想成真---2001年10月APEC会议期间，比尔·盖茨亲自揭牌把微软亚洲技术中心升格为全球技术中心，在不到半年时间里使各项运营指标跃居全球五大技术支持中心之首，令美国总部刮目相看。唐骏把他成功的关键归于一套系统的培训计划。
　　微软全球技术中心经过4年的时间，员工队伍从一个人发展到400多个人，管理队伍清一色的中国人，平均年龄不到30岁。就凭这些唐骏当之无愧地接受了比尔·盖茨颁发的“优秀管理团队奖”。
　　“创业之初面临很多困难”，但唐骏坚信中国有世界一流的人才，也坚信在本土能创造世界一流的业绩。为建造优秀的团队，唐骏开始了艰辛的招募工作，并把目光聚焦在高校。而让大学毕业生融入到微软的工作氛围，并能胜任工作，唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础。
　　“我招聘的时候是把‘人’和‘才’分开的。有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是‘人’，高素质的‘人’。从‘人’变成‘才’是我的工作。”唐骏认为他最看重的是新人的逻辑思维、价值观、外语、精神状态等。“我不管他们是什么专业的，专业技能我可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。”
　　“我认为员工价值观的培养是非常艰巨的任务，而技术技能的培训是比较容易的，于是我们就做些简单的事情吧。”
　　其实，技术的培训也同样艰巨。很多毕业生初到微软时只会一些Windows的简单操作而已，其他则一无所知。唐骏认为微软的“实践性培训?可以使得新员工迅速地融入公司并胜任工作。“公司首先进行文化培训，让我们逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。”为期三个月的强化培训将文化与技术融合在一起。
　　第一个月的培训被称为微软全球技术中心的“秘密武器”，在封闭教室进行。训练的安排极紧张，分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。“一帮天才在后面追赶”的感觉造成了极大的压力。天天上课，天天有作业。一个月必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。“基础培训使新员工具备必须的基础知识和理念。”唐骏说。
　　接下来是专业培训，安排在各部门小规模进行，由导师一对一培训。主要是提升专业技术能力。
　　最后的培训是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际的问题，“这样刁难我们的新员工，一个月内可以达到50～100个题目，这些题目比顾客提出的问题要难得多。”唐骏介绍说。
　　这样，经过最初三个月相对集中的培训，一个普通的大学生基本变成微软所需要的职业化工程师。
　　入职培训仅仅是个开始，此后员工们将拥有大量的机会：公司内部定期举办技术讲座；每个月都有美国来的专家介绍最新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。另有日常的培训根据员工的需要及时安排，诸如员工着装、面试新人、演讲、授课等等。
　　相对于普通工程师的培训而言，唐骏的管理培训是打造优秀管理团队的关键。现在唐骏很自豪的是：上海微软全球技术中心的管理团队的高层管理都是本地的，而且是从内部培养起来的，他们加入微软的时候也都是普通的工程师，公司管理人员平均年龄大概28岁左右。
　“教自己的经理人员如何管理，”唐骏经常思考这样的问题，“我会把自己的观点和理念告诉他们，也会给他们出一些题目，通过实例具体阐述管理的方法。
　　唐骏每周发一道题目给所有的经理，有一次曾经有这样的一道题目：假如一位贵宾到博物馆参观，向导员把一块价值极高的文物误送给了贵宾，问如果你是博物馆的馆长你将如何把文物要回来，并不能让贵宾生气。于是经理们就把他们的解决方法写给唐总，唐骏根据这些事情的处理引导管理人员学习管理方法和理念。
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