中国的民营企业目前陷入了前所未有的困境之中，民营企业的平均寿命达到了历史最低点。当前中国的民营企业正处于一个承上启下的历史阶段，它们的发展历史既见证了民营企业旧经营范式的没落，也预示了民营企业新经营范式的诞生。
在这一时代背景下和企业转型过程中，我们首先需要将中国民营企业经营中具有典型意义的各种似乎矛盾、对立的悖论找出来，积极探索这些悖论的解决途径和办法，保证中国民营企业和民营经济的良性发展。
悖论一：企业是否该树立个人品牌
最近有篇文章很火，《赵本山商业帝国的最大隐忧：品牌心衰系于一人》，本山集团的产业链运作模式可称典范，办学校+剧场+影视+商演+电视台节目，形成了一个相生相助的文化产业链。不过，这也正是赵本山和他的本山传媒的最大隐忧：公司的品牌核心是赵本山，兴衰系于一人。如果抹掉赵本山印记，本山传媒的产品、价值和未来发展将走向何方？
虽然并没有证据证明，CEO高调社交可以为公司带来惊人的业绩；同样，也没有证据证明，低调的CEO就会对公司的业绩造成负面影响。但仿佛是与企业绑定了似的，很多CEO确实成为企业的“形象代言人”，如韦尔奇之于GE，比尔·盖茨之于微软，柳传志之于联想，黄光裕之于国美。
“现今对大部分的企业来说，高层管理者的个人声誉与公司的声誉已密不可分。”很多时候高管们的人格行为反映了企业形象。企业的声誉良好时，公众亦会视高管信誉良好;当有危机丑闻发生，高管们也无法逃脱责备。
CEO喜欢高调参与社会活动，或是喜欢保持低调，这都无可厚非；但从企业治理的角度来看，公司应该形成一定机制，把企业品牌与个人品牌分割开来，使企业的发展不因个人原因而受伤害，比如销售经理跳槽带走客户的情况。
悖论二：企业是先做“经纪人”还是“道德人”。
企业是商业组织，以盈利为目标，追求利益最大化是无可厚非的。如果企业侵犯到公众利益，不承担社会责任（诸如环保、社区、公众的道德理想、关注弱势群体等），不关心公共事务，会影响企业的发展。有社会责任感的企业就像一个人，血肉丰满而富有正义感，对自身的完善很有好处。
但企业应该承担多少社会责任？天天承担，社会信誉好了，公司却可能不赚钱了，或者因为承担得过多而伤害到企业的财务制度、收益，伤害到股东的权益。要实现社会责任就可以不对少数人负责吗？这方面作出抉择最终依靠的是领导人的价值观，看他做事的动机是出于牟利、道德良心，还是因为外部压力
“小成凭智，大成凭德”这是商界名言，即小型的成功靠智慧，而将事业做大做成则得靠高尚的德行，直白昭示出事业成功不可缺少对公平、正义、慈善等正面价值的推崇。其实，一个企业最基本的社会责任，就是要让公司健康发展，为社会创造更多价值。不盈利的公司是没有资格谈社会责任的。一家成功的公司会解决就业、员工福利等问题，同时为政府纳税，政府税收又会通过多种方式完成相应的社会责任。
悖论三：员工是企业的“主人”还是“客人”。
员工是企业的主人吗？还是是企业的客人？
境由心生，环境其实是你心灵的投影，你如何看待环境，环境就是如何。就如同要求我们所有人看窗外，没人看到的不同；或者是看状半杯水的杯子，悲观者和乐观者会有截然不同的感受。
你改变不了环境，但你可以改变心态；而心态改变了，环境也就改变了。
员工是否是企业的主人，完全没有给定的结论，也不是其他人能够给你一个先设假定。就如，企业的股东，如果他不把自己的身心和精力放在企业内，他就未必就是企业的主人一样（国有企业就是如此，政府是企业的主人吗？或许，等你想感受作为一个主人的时候，已经是一个没有竞争力的企业甚至是亏损的企业），所以，不出力者不得天下，即使法理上他是企业的拥有者。这一点，所有的民营企业创业者都有这种感受，老板和员工，谁为谁打工真说不准。
那员工是否就是客人呢？也不一定。太多的员工最终成为企业主人的例子，不管是作为内部控制人还是最终成为企业股东的，他们实际拥有着这个企业。对经营管理资源的掌控，使得他们最终成为企业的主人。当然，企业经营特点有所不同，这种感受会有所不一样。但目前资源整合和围绕经营能力配置资源的社会特点，正在逐步使得员工与企业主之间的关系在发生着改变。
但有一点是肯定的，如果你始终以客人定位自己，则你最终真可能永远是客人；而如果你一直以主人翁的思想去思考和处理问题，则你最终可能真的成为企业的主人，要知道，你是企业的重要利益相关者。
悖论四：改制早死，不改制也只是“苟延残喘”
有人说，组织一定要变革、创新学习，另一个声音说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？有研究结果说稳定的价值超过变革，变革还毁坏财富。变革和稳定是考验企业的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。
典型事例是联想，由制造PC的联想转向服务的联想，变革后原有的发展放慢，因为资源有限的，我们必须记住管理是在有限资源下的管理。资源稳定的时候虽然增长缓慢，但不会出现大问题。如果联想拿50%资源用来转型，而服务这件事又不确定，就是有风险的。服务没有建立，原有的业务萎缩了，上市公司允许这样状况的时间是有限的。这时要么破釜沉舟，把股份收回来，要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加PC制造，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，也许5年后，联想的服务也做成了，但资本市场的压力太大，没有那么多可消耗的时间。创新的胜算是靠时间的，要看环境的。所以哪个理论更好，很难说。变革还是稳定？转型还是发展？这是企业家的智力抉择，也是外部环境和资源约束的结果，管理理论分不出对错来。
不要轻易肯定和否定某个决策，拐大弯必须缓行，要变革就要耐心忍受阶段性的衰退，准备付出你能承受的成本，还要重新训练团队。
悖论五：企业经营模式是务虚还是务实？
务虚和务实的两难选择在中国民营企业中却是一个切实存在的困惑。
近几年来，我国市场上一直流行一个名词叫“眼球经济”，究其原因，中国公司（其中当然也包括民营企业）太过于重视造名、造势，偏重于务虚。比如：保健品公司常用的广告攻势，超市、商场和大卖场常用的产品推介公关活动，汽车销售商常用的香车美女展览等。
以上活动大多经过精心策划，广告制作精美，容易迅速在目标客户群体内形成轰动效应，在短期内提高企业的销售额和利润。因此，这类务虚活动前几年颇为民营企业所青睐。但是，由于这些企业将很大部分的精力投入到了这类务虚活动中，忽视了产品的研发、生产、品质控制等活动，必将难以保证企业经营的长远效果，特别是和跨国成熟外企的竞争中易处于劣势。面对这种状况，民营企业又意识到了务实的重要性，但是扎扎实实打好企业经营基础的企业，其经营绩效在短期内又很难得到彰显，在“微利时代”的今天，企业的短期生存又成为了问题。
因此，为适应当前中国市场的特殊运作规则和迎合当前市场上不成熟中国消费者的心理需求，民营企业目前可以适当地采用一些务虚行为，但同时也应该明白务虚活动只是配合务实活动的一个手段，广告是表，经营才是质，企业应当更加偏向于实实在在的利润，更加偏重于务实，讲求实际效果。
悖论六：传统企业应不应该转型互联网
在转型大潮下，技术的创新不是问题，商业模式也足够重要到时时引起大家的关注，但唯有管理，其实很重要，却往往被大家忽视。
一个伟大的企业，往往在其过去的发展过程中会形成规范的组织结构，完善的考核体系，优秀的战略管理，但是这些在过去几十年所沉淀下来的管理体系是否适合于新战略的管理需求？过去企业雇佣的是工人的手，过去可以通过标准化、量化的工作正在被智能设备所取代，工业时期的“劳动分工原理”、“制度化管理理论”等传统管理思想已经越来越不适合现在的社会需求。
为什么腾讯会采用项目组机制并允许彼此之间进行竞争，为什么阿里会提出小而美的公司结构，为什么海尔会实践“倒三角”理论来挑战过去“科层制”的管理结构，现在越来越多企业“去中心化”的特征是否得到我们足够的注意？
从这种管理思想的调整可以预见：越来越多的巨无霸将形成这种“大平台+小团队”的组织结构，纵向压缩组织，使组织扁平化，横向实现集成，形成团队化的工作方式，推行并行工程。调整后，企业也将面临流程的重组，文化的重塑，信息系统的重建。
互联网思维是一种时代转型的信号，传统企业必须勇敢地面对这种冲击，主动变革比创业本身更需要勇气，所围绕的是新时代下顾客的生活方式，而不是互联网本身，所要克服的是过去的成功所造成的惯性思路。这次浪潮的冲击下，总会有一批企业被淘汰，但当越来越多的传统企业明白时代转型的要义后，依旧可跳上一曲优美的华尔兹，来一次华丽的转身。

企业就是时代的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。雷军说，“台风来了，猪都会飞”就是这个意思。但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。

《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。