好多次从企业家嘴中得到这样的疑惑：我们公司的那些“90后”真是让我看不懂。以温姐为例吧，她这些年招收了近20个大学毕业生，但最后只留下来了两个人。经常要他们做一些事情，但经常发现不靠谱，偶尔说话重了一点，那个人立即要辞职离开。她也反思自己是不是有什么问题，不过结果是愈发委屈：你看我平时对他们也还是不错的，怎么就不能让我省点心呢?

　　要解决问题，必先探究问题，还原问题的本质。在私董会上，我们要求所有人不断地问“问题所有者”，用连环式的提问方式来探究问题根源。在这个过程中，我们要求提问的人多用开放式问题，少用封闭式问题(只能回答是或者否)，更不能给出具体的建议。
　　温姐坐在一个凳子上，接受其他人的轮流询问。由于之前我们都对参与者做过简单的培训，还教他们了一些教练模型，因此大家很快能进入状态，提的问题质量也很高。李强用经典的GROW(目标、现实、选择和计划的缩写)模型来提问：“你满意的90后员工有什么特点?“你期待和他们保持什么关系?”“现在最让你不满意的地方是什么?”“哪些路径可以改善你们的关系?”“你期待对方做出哪些改变?”“这个过程中你能承担什么责任?”“未来你有什么具体的行动计划?”“你接下来要做的三件事情是什么?”
　　王俊则用“欣赏式探询”的方式来提问。“你有没有过和90后沟通默契的例子?”“那一次沟通让你感觉最好的地方是什么?”“为什么你觉得和他沟通默契呢?”“你最欣赏他身上的什么特点?”“你觉得你在这次沟通中哪些方面做得比较好?”“与之相比其他沟通有什么可以改进的地方?”“你觉得自己在处理人际关系方面可以承担什么责任?”
　　接下来每个人都用类似的问题来问温姐。温姐一边回答一边感慨，这个问题还真好，我以前怎么没想到呢?作为私董会主持，我的责任是营造一个可以畅所欲言的场域，而且对每个人的问题和回答做一些归纳，引导大家进行高品质的对话。一般来说，一个人最多只能从三个角度考虑问题，十几个提问者相当于提供了十几个角度，经过这种抽丝剥茧的提问方法，每个人都在进行反思，而且一旦问题明确之后，答案对于他们而言已经不言自明了。
　　在经过了一个多小时的提问，温姐觉得像是在思想的高压舱呆了一个多小时，她自己也觉得之前的问题本身不够准确，她把问题调整为“我如何能更好地和90后交朋友?”你看，这个问题就显得更有建设性了。这个时候，我再让刚才提问的人给他一些具体的建议，由于刚才每个人在别人提问的时候也在反思，因此给出的建议也比平时泛泛而论的建议高质量了很多，尤其是一些人用自己的经验现身说法，因此显得更加有说服力，而且可具操作性。
　　最后我问温姐：“你觉得今天最大的收获是什么?”她的回答是：“我从来没想到，问题本身可能就是有问题的，因此要解决问题，首先要探究真问题，泛泛而论地给建议是危险的。”
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